旭日集团（旭阳集团为什么一直在招聘）

旭日国际集团的公司创始人

蔡志明，广东揭东县人，港商，主营玩具业和房产投资，有“玩具大王”之称。蔡志明1969年中专毕业，在北昌车轮一家玩具厂做销售员，1972年创办旭日实业，后继续深造，分别在英国和美国纽波特大学获得工商管理学士和硕士学位，2001年在哈尔滨工业大学获得管理学博士学位。早年，蔡志明是史诺比的代理人，生产玩具。1994年，蔡志明收购了一家美国合金迅明玩具车公司，成立了茶心旭日国际集团。2005年，其总资产超过80亿港元。蔡志明拥有30多处房产，包括住宅、工业和商业建筑以及酒店。2003年入股维元堂(已出售)，2005年入股渐康国际(港交所#8138)，进入医疗市场。2006年，她的女儿蔡加怡成为港交所#0397的执行董事。蔡志明是全国政协委员和香港玩具厂商会名誉会长。

旭日升集团怎么了？

旭日东升：变革的阵痛与思考从1993年开始，以供销社为基础投资3000万元起家的旭日集团，经过短短几年的发展，已经成为销售额30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一直升腾千里的旭日，却滑落到了难以想象的“暮光”轨道。2002年下半年，旭日停止铺货。曾经风光无限的“旭日”，逐渐成为人们心中的“蓝色记忆”。关于旭日的没落，众说纷纭。但知情人士认为，2000年以来旭日集团内部的一系列“管理层变动”才真正将其扼杀。在90年代中国饮料发展史上，《旭日东升》是不可或缺的一页。河北旭日集团前身是冀州市供销社，上世纪90年代初，该供销社独辟蹊径，在中国传统饮料上菜“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北省冀州市供销社更名为旭日集团。1994年，旭日集团投资3000万元生产上市冰茶，迅速获得了几百万元的市场回报。创业初期，旭日集团将数百名冀州员工派往全国29个省、市、自治区的主要城市。通过地毯式布局和集约化销售，建立了48家旭日营销公司和200多家营销分公司，连接了无数批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日”营销网络。一夜之间，它主宰了中国茶饮料市场。1995年，旭日冰茶销售额达到5000万元。1996年，这个数值突然涨到5亿，增长了10倍。1998年市场销售高峰期，旭日销售额达到30亿元。概念的力量是无穷的。有分析指出，旭日的成功，是因为它选择了一个人们熟悉但市场缺乏的切入点，开创了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团将“冰茶”确定为旭日集团特有的商品名称，并在国家工商总局注册，以商标为屏障，“垄断”了自己创造的概念。当时好像有了这个商标，旭日终于可以高枕无忧了。《旭日东升》的巨大成功吸引了许多竞争者纷纷效仿。在被康师傅、统一、可口可乐“蓝风”、娃哈哈等一批“冰红茶”、“冰红茶”追逐和封杀后，“冰茶”的独家业务很快被对手模仿，旭日东升创造的概念逐渐被淡化和弱化。2001年，旭日的市场份额从最初的70%迅速下降到30%，市场销售额也从顶峰的30亿元下降到不足20亿元。当先发优势逐渐减弱甚至没有时，管理问题就会暴露出来，尤其是产销规模的快速扩张，使得公司的制度和人才保障滞后。据一位熟悉旭日集团的人士透露，旭日在建设销售渠道时，无论进入哪个城市、哪个岗位，集团都会无一例外地从冀州派出当地人，但相应的制度和规范并没有建立起来。总部和网点之间只有激励机制，没有约束机制。旭日集团采用了按收多少钱考核工作的管理思路，而忽略了市场渠道的精细化建设。据悉，很多来自冀州的旭日集团业务员为了配合企业的考核，私下与经销商达成“君子协定”:只要你同意我的付款要求，我就可以同意你的返利条件；而且，我可以向集团公司要政策，甚至让你卖过期产品。很多分公司经理和业务员根本不关心市场上的分销、配送和监管，而是拿着经销商的套餐住酒店。除了催款和不可能的“大胆”承诺，他们还和经销商一起欺骗企业。内忧外患之际，旭日管理层开始剧变。第一步是改变企业的高层管理，意在将原来粗放的、经验式的管理转变为量化的、规范化的管理。

据说当时旭日集团引进了30多位博士、博士后、高级工程师，都是战略管理、市场管理、品牌策划、产品研发等方面的年轻专业人才。其中，集团营销副总经理曾是可口可乐中国的销售主管。第二步，将1000多名原一线销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理体系，直接监管区域公司，各区域公司再垂直管理其省级公司。这是该集团成立八年来最大的一次转让。第三步，将旭日集团架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶葡萄酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。这种方法可谓“大破大立”。没想到，悲剧由此而生。反思大刀阔斧的改革，还没有让产品的市场表现“止跌反弹”，组织就先乱了。当“空降兵”进入旭日集团，走上重要岗位后，新老团队的隔阂加深，公司管理层一开始也不作为。

有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。　　由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。　　据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带　　来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。　　国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。　　旭日升的变革管理失败，给大家留下了太多值得深思的问题。

旭日升是怎么破产的？

一、河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。二、旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。三、内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。企业高层大换血，把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。悲剧也由此而生。四、大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深。1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。五、业已破产的旭日升已被中社旭日集团接管，其旗下商标正在被陆续处理，包括曾经赫赫有名的“冰茶”品牌。汇源果汁集团正式宣布通过竞拍获得“旭日升”全部164枚商标所有权。根据法院裁定，上述商标专有权归买受人衡水汇源食品饮料有限公司所有。“旭日升”将作为独立的产品品牌，由汇源旗下的子公司来运作经营。扩展资料一、三年前通过竞拍拿到“冰茶鼻祖”旭日升商标的汇源果汁当时雄心勃勃表示要进军茶饮料，然而昨天，汇源方面证实，公司已做出暂停旭日升产品生产的决定。不过汇源还表示，会选择合适时机，重新将其推向市场。二、据了解，当初汇源收购旭日升并非想真正重新振兴旭日升品牌，更多的是看中当地政府在土地等方面给予的一些优惠政策，另外，旭日升虽是曾经的名牌，但已落寞多年，上世纪90年代的消费者对它还有些情感，但这些人群目前已不是茶饮料的主力消费者；对于年轻消费群体来说，旭日升显得十分陌生。三、旭日升用5年时间创造了一个企业快速发展的神话，但随着企业的快速扩张，企业管理成了制约旭日升发展的硬伤，粗放式的管理导致成本控制流于形式激励和约束机制发生错位，不计成本地推行广告高空轰炸；此外，“旭日升”粗放的营销模式导致市场冲货现象不断，再到市场秩序混乱引发企业信用危机，“旭日升”已然坐困危局。参考资料：人民网-汇源证实旭日升停产参考资料：百度百科-旭日升冰红茶