刚开始创业怎么招人，创业公司一般招什么人（初创公司应该招什么人）

创业早期应该如何招人和管人

1.创业者一定要抓紧招人。创业者必须拿出至少50%的经验来做招聘。在招聘前10名甚至前20名员工的时候，创业者必须互相鞠躬。因为他们不仅是员工，更是你的合作伙伴，是未来企业的核心骨干，如果你不能努力培养他们，他们就成不了人才。至于人才，千万不能将就。创业团队需要完美的合作。如果你觉得有点不舒服或者不合适，就放弃这个人，不要用道理说服自己。我有个朋友创业了。他的原则是，你找的每一个团队成员，无论是合伙人还是早期成员，都必须得到现有团队的一致认可。我觉得这是组建创业团队的好方法。记住：只有找到那些有上进心、创造力和好奇心，以及挑战自我、永不放弃的冒险精神和团队精神的人，创业才能克服最艰难的障碍，奔向终点。2.团队组合注意事项在人力有限的情况下，创业者一定要勾勒出企业的核心关键点，然后构建一个最低可执行的团队模型。比如同样是社会创业团队。A的优势是运营和活动驱动，B的优势是人工智能和大数据。然后在初期，产品的原型可能两个人完全不一样，早期团队的构成也会完全不一样。改善你的公司结构，然后把仅有的资源放到核心节点。不要无视现实，按照别人的流程组建团队。你会发现，产品之所以做不完，是因为每个环节总是缺人。不要在没有所有人的情况下动手，否则整个团队无法有效工作。在组建团队的过程中，因为资源有限，创业者可以大胆布局重点，花大价钱招募技术工人和专家。其他岗位可以招新人。一方面可以控制成本；另一方面有大牛的示范作用，也能促进成长。3.早期团队成员必须具备的三个要素。无论能力如何，早期团队成员必须满足以下三个特征：在认同公司理念团队组合的过程中，早期团队成员必须具有一定的牺牲精神，必须对产品理念高度认同，并愿意为之奋斗。如果急于招人，在没有统一思想之前就招人，然后在很多地方各持己见，后续会有各种各样的困难。上进心想要通过创业的过程来锻炼和提升自己的人，往往表现出很强的上进心。相反，只想干一份工作的员工更喜欢不加思考地做执行工作。检查自我驱动力是非常重要的。特别需要注意的是，在大公司呆久了的员工，可能会为了工作而工作，缺乏主人翁意识，这与创业公司的用人需求完全相悖。所以在招募会员的时候，一定要让候选人第一时间意识到这一点。3热情懒惰的高手是创业公司的毒瘤。热情的员工是创业最好的催化剂。4.制度建设很多创业者在招募成员后忽视制度建设，以忙于其他“重要工作”为由，拖延公司的长期和短期制度，这也可能成为创业团队建设的障碍。创业团队在准备招人的时候，要建立完善的晋升和淘汰制度，并坚决执行。不要感情用事。同时，要建立充分的授权制度，让人不疑，有嫌疑的一定不能马上用。确保团队整体能力逐步提升。

创业初期，怎么招聘到合适的人才？

我是一名创业者，创业公司该如何招人？从哪些渠道招人？

初创公司融资后，下一件大事就是招聘。招聘优秀的员工很重要，但也很难。其实这可能是创始人要做的最重要的事情。如果你在招聘方面做得不好，你就不会成功。公司往往是创始人组建的团队生产的产品。你不能靠自己建立一个伟大的公司。你很容易产生错觉，觉得自己有能力让一群平庸的人做出伟大的工作。以下是一些关于招聘的建议：多花点时间在招聘上。大多数企业家几乎从来没有在招聘上花足够的时间。在你搞清楚了发展前景，找到了可行的商业模式之后，你大概要开始花三分之一到二分之一的时间在招聘上了。这听起来很疯狂，因为你总是有很多工作要做，但招聘永远是你要做的最重要的事情，最好的公司总是补充最好的人才。你不能指望外包这个：你需要花更多的时间去见人，为你的公司赢得潜在候选人的青睐，并与所有来面试的人进行面对面的交流。基思拉布瓦(Keith Rabois)认为，在公司员工超过500人之前，创始人CEO应该亲自面试每一位候选人。刚开始的时候，说到花时间，在开始招聘之前，你应该多花时间去了解这个职位需要做什么。如果不知道这个岗位的职责，想要得到合适的人才会非常非常困难。一个典型的例子是一个黑客CEO，因为不想花太多时间在销售上，所以决定雇佣一个销售VP。其实根本不管用。他应该自己做，从细节中了解。只有在这之后，他才能说服董事会的所有人，他为什么要招这个人来做这件事。寻找聪明高效的人才，总会对某个特定的角色有一些特定的要求，但聪明高效永远是普遍适用的要求。令人惊讶的是，人们总是很容易忘记这个原则；结果就是，这些招进来的人在早期创业公司是没用的(他们可能做不了什么有用的工作)。幸运的是，聪明高效的人往往不难找到。与候选人谈论他们所做的事情。试着问问他们印象最深刻的项目和成就。具体来说，问问他们每天的时间是怎么安排的，还是上个月就完成了。

成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。　　如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。　　请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。　　让人们来感受角色而不只是给他们一个面试　　这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，但是如果一起共事过一阵子，这就变得非常简单了。　　如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，让他写一段媒体发布稿，并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款，并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。　　到此为止，关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。并且，他也将获得在你公司工作的切身体验。　　关注那些能找到这些候选人的正确渠道　　基本上，这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份，我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功，也绝对值得。　　我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。最糟糕的创业公司则总是为自己的懒惰找借口。　　当你雇用了某人，一旦你确信了他就是那个对的人，你应该请他坐下来，把他的名字写入到那些你希望雇用的人的名单里。你应该努力去把这件事情做好。　　经常地，为了找到最棒的人才，你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作，所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。一个比较困难的问题是你应该怎样从熟人圈里去勾搭：我不认为我对此有很棒的答案。一个朋友说，“勾搭是硅谷最流行的关系形式”。　　不要把你找候选人的范围局限在你所在的地区。对于身在湾区的你来说，这个建议非常正确的；很多很多人想搬到这里来。　　把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行：你甚至可能现在就需要花一些时间在跟一些你将来一年都不会具体谈论换工作的人进行交流。　　利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。　　顺便提一句，如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。　　画一个大饼，不要去担心这个大饼会不会画过头　　要雇佣到优秀的人才，你必须画大饼。除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。比如说，为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。　　作为一个创始人，你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。可事实上并不如此。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。　　如果你画了一个不错的大饼，并且很擅于去推销它。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。不用担心，在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。　　你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。　　一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，尽量每天和他交流一次。　　雇佣那些你喜欢的人　　在 Stripe，我相信他们把这称为“礼拜天测试”：如果你想跟这个人约会。你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形：一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人。我只想招聘一次，而这是一个错误。　　那就是说，就算你还是想要一些多样化的价值观，你还是需要一些不变的统一标准：比如诚实，聪明等等。根据具体情形，你可能还会需要更多。　　设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准　　花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么？（互联网上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。　　Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”　　把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。　　有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。　　顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。　　不要去妥协　　在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。　　最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。　　在福利上大方一些，但是一定要有股权激励　　在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。　　但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）　　说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。　　理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。　　偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。　　你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。　　对危险保持警惕并且相信你的直觉　　在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。　　如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。　　永远开放招聘职位　　不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的；如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。　　快速开除　　我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。　　你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。　　严格制定一些雇佣程序　　让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。　　让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。　　好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？　　记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。　　不要随意招聘　　许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。　　不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。　　哥们，祝你好运了。招聘是非常困难但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，等等。记住一定永远要保持一种向前的动力：这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。当然，还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来：这会让其他优秀人才想要继续留在公司。　　记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣，但是这将最终决定你的成功。