小公司管理方法，怎样去管理好自己的员工（公司规章制度范本）

小型企业该如何管理？

人们对大公司的管理非常赞赏，认为小公司的管理相对简单。这种说法有一定道理。毕竟小公司人少。相对来说，管理的范围和直径都比较小，能够得到有效的执行和监督。但是，如果认为小公司的管理相对容易，那就错了。相对于大公司高素质的员工、健全的管理制度、按部就班的工作流程，小公司的管理难度其实比大公司要难得多，比如员工素质低、制度少且难以执行、职责不清等。比如大公司的老板可以出差几个月，公司照常运转，而小公司的老板出差十天半月，公司搞得一塌糊涂。那么，如何管理好小公司，笔者认为应该做好以下几个方面：1。公司必须制定基本的管理制度。基本管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等。这些制度之所以称为基础管理制度，是因为它们是公司正常运转的基本保障，是必要的。比如招聘什么样的岗位，制定什么样的薪酬制度，工作时间和工作内容，不同部门根据实际情况制定一个部门管理规定等等。对于很多小公司来说，这些制度有的已经形成文字，有的则是老板口头通知给员工，在员工头脑中形成习惯。但是一个公司要想下大力气，应该从一开始就形成自己的写作体系，并且随着公司的发展而改变和完善。为公司以后发展成大公司，系统管理的“法治”阶段打下基础。2.公司应该大力推行人性化管理。“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以小公司的人性化管理很重要。“人性化”主要表现在老板的人格魅力、领导魅力、做事能力、驾驭能力等等。我见过很多小公司，员工和老板是兄弟，关系非常融洽，也就是我们常说的“人治”。“人性化”不同于“人治”。“人治”没有规章制度或者制度存在于员工的“心里”。“人性化”是有制度的，但不仅仅取决于制度，老板的为人处事风格也起着非常重要的作用。可以说，很多小公司一开始都是“人治”，逐渐走向“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治化”阶段。3.想尽一切办法留住优秀的“人力资源”，推动公司快速发展。人们常说，企业最重要的资产是人。这听起来可能是对的，但事实并非如此。记得有个资深人力资源总监跟我说过，企业里的人可以分为四类。第一类是“裁员”，就是能力和态度都很差的人，去了那个企业很快就会被裁掉；第二类是“人才”。这种人能力差，但是态度好，所以企业还是留着用；第三类是“人才”。这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理。对于企业来说，这种人用得好价值很大，用得不好破坏力很大。第四类是“民富”。这种人能力强，心态好。这种人是任何公司都想要的，这种人能给公司带来滚滚财源。那么，如何才能留住优秀的“民富”？除了制度和人性化管理，公司的快速发展让“人财”看到了希望和前景，这是留住人的关键。此外，留住优秀的“人财”，公司也能快速发展。两者相辅相成，相得益彰。4.加强职业培训，全面提高人员素质。这个社会有两种生存方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于工作的人来说，需求主要有两个：一个是“钱途”，一个是“前途”

想“赚钱”，主要是因为工作努力，业绩优秀；想要有“未来”，就必须参加培训，坚持学习，不断提升自己。因此，公司应加强员工的职业和专业培训，全面提高人员素质，给员工一个美好的未来。5.描述公司的光明前景。在小公司，企业理念和企业文化还没有有效形成。但是，企业理念和企业文化是公司的灵魂，非常重要。所以，在企业理念和企业文化还没有成型的时候，为公司描绘一个美好的未来是非常重要的。它和企业文化起着同样的作用，能够团结和激励公司全体员工为这个美好的未来而奋斗。以上几个方面对我触动很大，我从中吸取了很多经验和教训。也希望能给和我一样在迷茫中初来乍到的人一些管理方法。

小型企业管理需要那种管理方法？

第一，建立制度，按流程操作。小企业最大的缺点就是随便。每个人都喜欢用自己的方式做事，喜欢讲道理。要建立统一的工作标准和验收标准。否则，当所有错误发生时，当事人会说：“我以为。"。小企业的第二大劣势是人才流动大。标准完成后，将成为“铁腕流水的兵”，正常运营不会因为个别员工的离职而终止。所以，第一点非常非常关键。但是过程一定要现实，绝不能照搬大公司的操作方法，否则会因为外围环节不够完善而失败！第二，经营人心。“水能载舟，亦能覆舟”。小企业在吸引和留住人才方面没有优势，培养人才时间太长，效果也不一定好。所以人心的管理很重要。一定要用‘换位思考’，设身处地为员工着想，分析问题，解决问题。因为员工的视角和老板的视角是绝对不一样的，否则，所有员工都是老板。即使很多员工的观点很片面或者很低级，你还是要冷静的接受这个事实，小心的引导。只有运用‘共情’，才能达到良好的沟通。只有顾客和员工都满意，才是可持续发展的局面。“企业管理以前是沟通，现在是沟通，将来也是沟通”。第三，其实是以上两点的一个结果——中层的培养。它是中间的脊椎。中层的成长是企业运营效率的关键。如果中层没有成长起来，执行力绝对差，什么事情都要老板亲自做或者跟踪，很累，效果更差。总结，管理的目的

如何管理小公司

日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM，HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。 1. 小公司如何留住骨干： 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊. 2.关于授权 　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。 　　现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。” 3.有的钱不能省 　　刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。 4.隔行不挣钱 　　这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。 　　一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公安样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。 　　如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点： 　　A: 你是否能起早贪黑吃得了苦 　　B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天） 　　C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。 　　D: 附近的工商，卫生，公安，地痞流氓你是否搞得定。 　　E: 停车问题。 　　F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？ 　　G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。 　　H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。 5.关于招聘 　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，邓小平应该算一个。 　　招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察都不管。别说警察还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。 　　对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。 6.老板尽量唱红脸 　　每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？ 　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。 　　他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。 　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。